Charlotte Galland, responsable commerciale crm
Charlotte Galland
Responsable commerciale CRM

Table ronde CRM du 20 mars 2018

Participants :

  • FORCE PLUS – Stéphane RONTEIX (Président)
  • France Air – Michel FOURRIER (Responsable Système d’Information)
  • GINDRE DUCHAVANY – Hervé JACQUIN (Directeur Administratif et Financier)

Un projet CRM s’adapte aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Mais le CRM doit-il tout gérer ? Qui doit l’utiliser ? Quelles fonctions faut-il mettre en œuvre ? Comment les mettre en œuvre, à quelle cadence et selon quelle méthodologie ? Quelles sont les vraies raisons derrière les évolutions d’un CRM : mise-t-on sur le proactif ou veut-on être réactif ? Autant de problématiques abordées pendant cette table ronde passionnante.

Comment traiter les demandes d’évolutions ?

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Michel Fourier (France Air) explique que les clients principaux du CRM sont les forces commerciales, les assistantes de clientèle en hotline qui tracent toute la relation avec le client ainsi que la direction des Services Clients. Les évolutions d’un projet CRM proviennent essentiellement du terrain car la direction commerciale cherche sans cesse à créer de nouvelles fonctionnalités pour dynamiser les ventes, faciliter la prospection et consolider la relation avec les clients. « La DSI fait le tri des demandes mettant en balance facilité de réalisation et bénéfice escompté. La direction des Services Clients vise l’accroissement de la productivité, la possibilité d’orienter le client via le call center vers le bon interlocuteur. Par ailleurs, la DSI traite aussi les demandes internes d’améliorations fonctionnelles provenant de référents utilisateurs ».

Hervé Jacquin (Gindre Duchavany) a opté pour une solution évolutive étant donné le caractère très spécifique de l’activité de la transformation de métal qui implique de nombreuses références. « La structure du prix de vente est compliquée car le prix de la matière est fluctuant et dépend du cours du cuivre à la bourse. Ensuite, le coût du travail à façon est très variable sur les divers composants. S’ajoutent à cela l’achat-revente par divers canaux de distribution et les ventes à la pièce aux grands comptes. Il fallait donc un paramétrage permettant de coller au plus près à l’activité particulière de la société ». Les commerciaux veulent un produit « tout en un ». Or, il faut préalablement saisir des informations clients et les données d’une offre commerciale, même si des d’écrans de saisie automatisée facilitent l’utilisation du produit.

Pour Stéphane Ronteix (Force Plus) « Il est nécessaire qu’un CRM soit évolutif car l’outil est au cœur de contraintes fonctionnelles, techniques, organisationnelles et réglementaires ». La façon dont l’entreprise fait de la vente et du suivi de client est susceptible de varier en fonction des évolutions technologiques. Il ajoute : « Internet a bouleversé la nature de la relation client. On parle maintenant de « B-toB-to-C » et le lead management est devenu le nouveau paradigme des organisations commerciales. On gère maintenant des demandes entrantes provenant directement de particuliers alors qu’elles passaient autrefois par des canaux externes. Techniquement, de nouveaux canaux se mettent en place tels que les réseaux sociaux, Messenger ou SMS. L’inflation de volumes de données entrantes doit aussi être traité : 80 milliards d’appels téléphoniques nouveaux ont été passés aux centres d’appels rien qu’aux Etats-Unis en 2017 ». Toutes les organisations commerciales sont en phase d’évolution aujourd’hui. Elles sont de plus en plus agiles et les outils doivent suivre. La RGPD introduit de nouvelles contraintes sur le traitement des données. Il est donc indispensable d’avoir un CRM adapté à toutes ces contraintes.

Qui évalue, qui arbitre ? comment s’exécutent les évolutions ?

Pas de révolution sur l’arbitrage pour Michel Fourier : « La DSI concentre toutes les demandes de remontées. Elle exige de la part des directions métiers une expression de besoin pour les équipes et les prestataires. La priorisation se fait en concertation avec les directions métiers. L’expérience et le recul de 15 ans de l’outil CRM est précieuse : la version actuelle n’a rien à voir avec celle de 2003. Nous portons les évolutions qui offrent le plus de ROI et celles qui ont un impact direct sur le terrain en prenant en compte les contraintes budgétaires. On passe ensuite à la phase de spécification fonctionnelle. Nous sommes aidés par nos intégrateurs dont nous n’attendons pas que du paramétrage, mais aussi qu’ils soient forces de proposition sur la mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités grâce à leur expérience, à leur recul sur notre culture d’entreprise et à leur connaissance des équipes afin d’éviter de devoir traiter de « fausses bonnes idées ». Au final, nous attendons aussi du transfert d’expertise pour pouvoir garder une autonomie sur les petites évolutions et le support de premier niveau ».

Hervé Jacquin raconte que Gindre a mis en place un CRM en novembre 2017. L’outil est encore en phase de déploiement au sein des filiales, de gestion des évolutions et de paramétrage. Deux chefs de projets informatiques animent une équipe de key users constituée de membres de la direction commerciale, de représentants commerciaux et d’assistantes. Le binôme collecte les besoins, fait l’analyse fonctionnelle et réalise le paramétrage. « Pour l’heure, ils répondent aux premiers objectifs que sont l’offre, le chiffrage, les devis et le suivi des marges commerciales par type de produits, clients et canaux de distribution. L’outil doit servir à importer des données de matrices de coûts, tout en étant attaché à un système de reporting via une petite fonctionnalité de Business Intelligence ».

Pour Stéphane Ronteix, il existe deux phases dans la mise en place d’un CRM :

  • La phase d’installation marque la conclusion du processus de choix de l’outil. « On passe beaucoup de temps à rédiger un cahier des charges pour avoir l’idée d’un objectif clair. Dans la réalité, il faut un processus itératif car il n’est pas rare que de nouveaux besoins rendent aussi le projet plus complet. En interne, il est crucial que les équipes techniques dialoguent entre elles ».
  • La phase d’exploitation est la plus importante et nécessite un engagement ferme des équipes et de la direction sur deux points :
  • L’appropriation des utilisateurs : « Dans 9 cas sur 10, le rejet d’un outil vient de l’absence de prise en main. Il faut l’anticiper dès le départ, chercher des retours d’expérience, voire sacrifier des innovations technologiques pour être sûr que l’outil soit utilisé à bon escient ».
  • L’intégration d’information entrante et sortante : il est important d’imaginer la façon dont elle va être traitée, redistribuée et affichée, bref penser à la façon de maîtriser le flux des données. Les développeurs s’assurent que les données circulent bien et s’enrichissent d’une étape à l’autre. Durant la phase d’exploitation, iI est indispensable d’imaginer la façon dont les données vont être utilisées, leur lieu de transmission, de stockage, de qualification, de redistribution (market automation, media monitoring, customer experience management…).

« La donnée doit pouvoir circuler de façon fluide, rapidement et sans perte d’information d’une étape à l’autre – c’est tout l’enjeu du lead management  » conclue Stéphane Ronteix.

Quel sav après la mise en place d’un CRM ?

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Quelle formation, quelle communication, quels pièges à éviter, quels points d’amélioration ? Michel Fourier reconnaît que c’est un peu compliqué : « Nous pensions que les directions métiers faisaient redescendre les informations naturellement vers le terrain. Nous étions loin du compte : les diffusions s’effectuaient très lentement, des demandes étaient en production sans que personne ne soit au courant. Avec la mise en place du nouveau CRM en 2016, des référents régionaux ont été désignés pour faire le relais auprès des opérationnels, pour être en support auprès des utilisateurs sur tous les aspects de formation. C’est un système très efficace ».

Pour Hervé Jacquin, la communication est intégrée dans l’intranet maison : « nous attendons des équipes qu’elles y postent des news sur les projets, les livraisons et les supports, de même que des informations sur les évolutions ». Les pièges à éviter dépendent beaucoup de la culture de l’entreprise selon lui : « nous avons abandonné l’idée de rappels visuels à l’écran. La conduite du changement est extrêmement importante, car la force de vente est la communauté la plus difficile à gérer. Par ailleurs, il faut éviter d’être sans cesse en évolution avant que certains environnements de test ne soient validés ». Il ajoute lui aussi que le ROI de la mise en place d’un CRM est difficile à chiffrer. Une newsletter mensuelle est envoyée à l’ensemble des utilisateurs pour présenter les évolutions, les paramétrages, les produits, des encours et ce qui reste à faire. « Susciter l’adhésion des forces commerciales dès la définition de l’outil est primordial. Il n’y a pas d’évolution spécifique pour tel ou tel utilisateur » explique Hervé Jacquin. « L’outil doit répondre à l’ensemble de la population ».

Force Plus questionne les motivations de mise en œuvre de l’outil en première instance : qui de la direction commerciale, marketing, la DAF, la DG fut moteur ? « Cela impacte le pilotage du projet, qui devra se focaliser sur des aspects pratiques – et financiers – de mise en œuvre. Le ROI est extrêmement compliqué à mesurer mais il est indispensable de réfléchir aux bons indicateurs. Doubler le volume de données traité chaque année pose la question de l’usage qu’on en fait : il faut les outils adéquats pour « raffiner » ces informations, faute de quoi le projet court à sa perte ». Il ajoute : « Traditionnellement, ce sont les commerciaux qui nourrissent le CRM et qui l’utilisent quotidiennement. Avec l’arrivée des systèmes de génération de leads, on se rend compte que des intervenants extérieurs alimentent le CRM et que de nouvelles données peuvent être transmises au terrain. Le commercial – qui se trouvait en entrée du CRM- se retrouve usager en sortie ». Les usages ont changé, la relation vis-à-vis de l’outil aussi : il y a des allers-retours dans le traitement des données qui n’existaient pas il y a quelques années et il faut donc prêter attention au SAV.

3 exemples d’accompagnement au changement pour les forces commerciales

Formation et communication sont les deux leviers essentiels employés par les deux chefs de projets informatiques de Gindre, conjointement avec l’équipe commerciale : des réunions périodiques ont eu lieu avant la mise en place et bien sûr les utilisateurs ont été formés et accompagnés à l’outil. Les bénéfices sont palpables : les démarches commerciales étaient jusqu’alors déstructurées avec beaucoup d’offres qui se transmettaient par mails, sans devis construits ni modélisation d’offre par type de produits. L’outil a permis de fédérer et de cadrer l’approche. Gindre a instauré par ailleurs un reporting comprenant les offres par commercial en nombre, en valeur et volume, le taux de transformation, le statut des offres, les offres par secteur géographique, le CA prévisionnel, la marge réalisée par commercial.

France Air estime qu’il faut être très vigilant sur la conduite du changement : « ayant implanté un CRM il y a 13 ans, nous estimions que la force de vente était suffisamment mature sur le core business. Or, nous avons un peu trop ouvert les portes aux évolutions en laissant libre court aux directions, ce qui a rallongé le temps de mise en place : deux ans, c’est trop long pour une PME de 560 personnes dont 360 sont impactées par le CRM, mais aussi pour l’éditeur. Le glissement d’une fonctionnalité d’un lot à l’autre a rajouté 6 mois de travail. Nous aurions dû réduire le champ fonctionnel et ne pas vouloir tout faire en une fois ». Leçon apprise : un accompagnement extérieur est important pour donner du recul au projet.

Force Plus constate qu’il existe deux écoles de pensées sur la mise en place d’un projet de changement : soit le CRM est un support et s’accompagne d’une formation légère, ou alors l’approche est directive comme dans beaucoup de sociétés de culture anglo-saxonne. « Lorsqu’on envoie un lead qualifié, il faut suivre un protocole (rappel à 3 jours, puis 7 etc.). Cet usage rentre dans les grilles d’évaluation des commerciaux mais le rapport n’est plus du tout le même. Le CRM devrait être un outil d’accompagnement du commercial, même si chaque approche à ses avantages et inconvénients ».

Le CRM ne s’adresse pas qu’au commerce et au marketing !

Force Plus souligne qu’il est important de décloisonner l’usage de l’outil à d’autres départements, car la connaissance client peut provenir de multiples sources : « Pratiquant le lead management depuis 3 ans en étant positionné sur des back-offices de sites internet, nos clients étaient les directions de Service et les services après-vente. Nous nous sommes aperçus qu’énormément de questions commerciales n’étaient pas traitées. En mettant en œuvre un système de lead management, nous avons augmenté nos ventes de 10 à 30% ». Moralité : Le CRM ne doit pas être l’affaire des seuls départements marketing et commercial : les directions Service – qui sont le plus souvent en contact avec les clients – jouent un rôle crucial.

Classé dans : Astuces et bonnes pratiques

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